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Risorse umane e organizzazione

Risorse umane e organizzazione

Risorse umane

Al 30 Giugno 2012 i dipendenti del Gruppo Hera sono 6.494 (aziende consolidate), con la seguente ripartizione per qualifica: dirigenti (129), quadri (356), impiegati (3.377), operai (2.632). Tale assetto è stato determinato dai seguenti movimenti: entrate (+75), uscite (-65). Si evidenzia inoltre che le assunzioni sono state determinate essenzialmente dal turnover qualitativo con inserimento di personale qualificato; si registra infine un andamento costante nel numero di laureati, pari al 17% sul totale dei dipendenti TI: con 1.082 laureati al 31.12.2011 (su 6.484 dipendenti TI), e 1.120 laureati al 30.06.2012.

Organizzazione

Il modello Hera si distingue nel panorama delle multiutility per aver realizzato un’integrazione industriale e operativa fondata su di una Holding che attraverso Direzioni Centrali di impostazione, supporto e controllo garantisce una vista integrata di Gruppo e favorisce lo sfruttamento delle sinergie, e attraverso Direzioni Generali e Settori  e strutture di Coordinamento Tecnico Centrali svolge una funzione di indirizzo e coordinamento nei confronti dei business gestiti.

Il modello operativo Hera combina la prospettiva di settore di business con quella di società/unità operativa per consentire:

  • una migliore focalizzazione sugli obiettivi di sviluppo e razionalizzazione;
  • una valorizzazione/concentrazione di asset, competenze e presidi specialistici capaci di assicurare una unitarietà di prospettiva;
  • il conseguimento di un assetto “equilibrato” rispetto ai vincoli normativi su alcune attività (es. unbundling energia);
  • il mantenimento del presidio operativo al territorio di riferimento.

 

Di conseguenza, la Macrostruttura del Gruppo prevede le seguenti caratteristiche:

  • dal Presidente dipendono le Direzioni Centrali Legale e Societario, Servizi e Sistemi Informativi, Relazioni Esterne, la Direzione Investor Relations. Fanno capo inoltre la Direzione Generale Sviluppo e Mercato e Herambiente Spa.
  • dall’Amministratore Delegato dipendono le Direzioni Centrali Acquisti e Appalti, Amministrazione, Finanza e Controllo, Personale e Organizzazione, Qualità, Sicurezza e Ambiente e la Direzione Corporate Social Responsibility. Dall’Amministratore Delegato dipende inoltre la Direzione Generale Operations dalla quale dipendono, nell’ambito della Direzione Settori Operativi, il Settore Teleriscaldamento,  il Settore Servizi Tecnici Operations, il Settore Servizi Commerciali Distribuzione, il Coordinamento Tecnico Servizi Ambientali, il Coordinamento Tecnico Reti e Pianificazione, Controllo e Programma degli Adempimenti. Dalla Direzione Generale Operations dipendono inoltre le sette Business Unit Strutture Operative Territoriali e il Settore Ingegneria Grandi Impianti.
  • al Vice Presidente riporta la Direzione Internal Auditing.

 

Nell’ambito della Direzione Generale Sviluppo e Mercato, in particolare di Hera Comm, nel primo semestre del 2012 è stata avviata la modifica organizzativa (con effetti operativi dal 13 Giugno 2012) del Mercato Famiglie, finalizzata a migliorare il servizio al cliente finale attraverso una ulteriore standardizzazione e formalizzazione dei processi operativi e attraverso una riduzione della complessità gestionale, valorizzando le competenze interne.

Con riferimento ad Herambiente Spa, nel corso del primo semestre 2012, è stato ulteriormente consolidato l’assetto organizzativo avviato a gennaio 2012. È proseguita inoltre l’attività di analisi ed ottimizzazione dei processi; in particolare, è stata completata l’analisi di dettaglio, in ambito Logistica, del processo di pianificazione e gestione dei flussi di rifiuti con l’obiettivo  di massimizzare la saturazione degli impianti e migliorare le prestazioni dell’intero processo.

Nell’ambito della Direzione Generale Operations, è stato ulteriormente consolidato l’assetto organizzativo della Direzione Settori Operativi avviato a fine 2011 e sono proseguite le attività di analisi ed ottimizzazione dei processi operativi.

Con riferimento alle Direzioni Centrali ed ai relativi processi di governo e di supporto, si rafforza ulteriormente la ricerca del bilanciamento ottimale tra governance di processo ed orientamento al cliente interno, accompagnato da azioni volte alla ricerca di ulteriori livelli di efficienza collegata all’integrazione di processo; in tale percorso si inserisce, inoltre, l’avvio di un progetto finalizzato all’ottimizzazione dei meccanismi di integrazione tra Holding/Direzioni Centrali e Società Controllate.

In ambito Amministrazione, Finanza e Controllo è stata definitivamente completata l’attività di analisi ed ottimizzazione dei processi attraverso l’applicazione estesa della metodologia di Lean Organization, con particolare riferimento ad alcuni processi amministrativo-contabili e di gestione del credito; si segnalano, inoltre:

  • a giugno 2012, la nuova configurazione organizzativa della funzione Credit Management, finalizzata a rafforzare ulteriormente l’efficacia della gestione del credito di Gruppo, con particolare riferimento alla strutturazione dei processi di origination e monitoraggio;
  • durante il primo semestre l’avvio, in ambito Controllo di Gestione, del progetto finalizzato alla revisione del modello di controllo di gestione di Gruppo.

 

È stato, inoltre, avviato un progetto di finalizzato all’analisi ed all’ottimizzazione dei processi in ambito Fatturazione e Incassi attraverso l’applicazione estesa della metodologia di Lean Organization e con un approccio trasversale che prevede il coinvolgimento di diverse Unità di Budget.

La gestione dell’azienda prevede tre comitati collegiali:

  • - Comitato di Gestione: ha il compito di esaminare e condividere le politiche, le strategie e la pianificazione operativa a livello di Gruppo e di favorire l’integrazione tra le varie strutture;
  • - Comitato di Direzione: esamina ogni tre mesi l’andamento della gestione e l’avanzamento dei progetti compresi all’interno della balanced scorecard;
  • - Comitato di Coordinamento dei Direttori delle SOT: ha il compito di verificare l’andamento dei servizi gestiti sul territorio e di allineare le attività svolte dalle varie strutture territoriali.
 
Allegati